绩效管理的落实

众所周知，企业的整体营运绩效具体的表现与员工个人的工作绩效息息相关。但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

在企业内部，绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高，如：怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想，让绩效考核操作上到位；对科研开发、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核；怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性；怎样防止考核流于形式或成效不彰等等。以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的，同时又是不能一蹴而就的。但如果我们不能有突破性的科学完善方法，绩效考核的就会失去应有的意义。怎样让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

1．让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的"大棒"，也不应成为“无原则、和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是的发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

2．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司开发设计系统和市场系统为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

在这里，有5中简单的拟定考核标准的方法：

绩效管理的落实：方法一：榜样分析法

榜样分析法顾名思义就是通过对该职务少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来的考评要素。

使用榜样分析法的首要工作是寻找“标竿”，我们可以将该职务中工作业绩表现最好的员工筛选出来，将其梳理成该职务的“标竿”。然后通过观察“标竿”的工作方式，并分析“标竿”各项能力及素质对工作业绩的影响。

在这些特征中，我们要寻找出最为实质的要素。将这些要素推而广之，就可以成为该职务的考评要素。

绩效管理的落实：方法二：头脑风暴法

邀请一些该领域的专家，和一些有长时间工作经验的老员工，还可以包括该职务的上级管理人员等等。用一个专门的时间请他们坐在一起，尽情的提出自己对考评要素的看法和意见。

记录人员可以将每一个人的观点都写在白板上，每个人都可以提自己的观点。但要注意的是，不要反驳别人的观点，这也正是“头脑风暴法”的特色所在。考评专员可以启发性的提问，让他们多将一些自己所提考评要素的依据。

会后，考评专员对会议记录进行归类和整理，形成各职务考评要素的草稿。在对相关人员召开一次讨论会，逐渐明确各职务的考评要素。

绩效管理的落实：方法三：结构模块法

针对各职务不同工作内容及性质，结合考评者和被考评者的实际情况，可以设置出不同的考评要素块，然后对每个要素块进行细分，最终设计出考评要素。最常见的分类方法，可以将考评要素分为工作态度要素块、工作能力要素块和工作业绩要素块。

绩效管理的落实：方法四：培训目标分析法

我们可以通过对培训目标进行分析来确定该职务的考评要素。培训目标实际上就是该职务从业员工被期望所达到的工作能力及素质要求。这些信息都可以为拟定考评要素提供素材。

比如某公司软件工程师职务的培训目标是：

熟练掌握B/S体系结构；

具有详细设计能力；

具有较高的编码水平。

这些培训目标实际上都涵盖了该岗位的考评要素。

绩效管理的落实：方法五：参照法

我们可以寻找同行业其他企业同职务的考评要素，以此作为基础，并根据本企业实际情况进行修改，从而建立起本企业该职务的考评要素。需要注意的是，虽然有些企业的职务名称相同，但实际工作却可能大相径庭。所以在参照同行企业的考评要素时，一定要注意该职务的岗位职责是否与本企业相同

3．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨(BillGates)为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。

价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

4．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情的淘汰出局。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。