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建立良好的战略性的绩效考核系统

2005-11-19

在人力资源管理的实践中,经常遇到的问题是:绩效考核不理想,出现各种问题。甚至由于实施了绩效考核,产生一些问题,企业的绩效反而不如考核前。为此,管理层感到困惑,人力资源经理绞尽了脑汁,想建立一套行之有效的人力资源考核系统。但是,经常是事与愿违。产生上述问题的原因很多。但是,根本的原因是绩效考核系统没有和企业战略有效地结合起来。我们认为,解决了这一问题,绩效考核中出现的大部分问题也就得到了解决。

怎样才能把绩效考核同企业战略融为一体呢?我们觉得,综合(平衡)记分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)法的综合运用,可以较好地解决企业战略和人力资源考核的结合问题。


上世纪九十年代初,由哈佛商学院Robert S.Kaplan教授和 DavidP.Norton教授提出一种管理思想:综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系—平衡记分卡/法(Balanced Scorecard--BSC)或叫“综合记分卡/法”。其特点是:

一、把整个企业的宏观的战略目标,分解到每一个部门,再到每一个员工;把员工日常所做的工作,跟整个企业宏观的目标产生一个联系,让员工知道自己日常所做的工作,对企业最终的大目标有什么样的影响。通过平衡记分卡的体系,企业领导者宏观掌握自己企业内部各个部门的运作状况。

二、综合财务指标和一系列非财务指标,包括:顾客导向经营绩效指标、企业内部业务过程绩效衡量指标、学习、创新和成长绩效指标。


BSC有利于企业全面了解自身发展情况;通过多个方面的权衡机制,制约管理者为追求短期、局部效益而忽略长期和整体利益的行为。


使用KPI技术的原则是:SMART。
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SMART:S-Specific具体;M-Measurable可度量;A-Attainable可实现;R-Realistic现实性,指绩效指标是可以证明和观察的;T-Time bound时限。建立KPI的方法是:以企业战略目标为指导,找出企业的业务重点—20/80原则。然后,再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)。部门主管依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后,还需要设定评价尺度标准。尺度标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。最后审核。审核目的是,确保这些KPI能够全面、客观地反映被评价对象的绩效、易于操作。在这种考核系统中,主管给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业战略要求的方向去努力,也就避免了各种人为造成的矛盾和问题。

来源:HR管理世界



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