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夏新电子，心急吃不了热豆腐(一)2006-02-25
作者:
钟超军 有人说，做夏新掌门需要一副好心脏。的确如此，夏新的业绩向来是跌宕起伏，动摇不定，1998年夏新在碟机攫取第一桶金后一夜暴富，接下来的三年便一下衰落至了谷底，紧接着一款A8折叠手机又将徘徊在生死边缘的夏新拯救，但好景不长，2004年的国产手机全线雪崩让夏新再次舔尝了切肤之痛。 2001～2003年手机业的好时光让夏新度过了一段回味悠长的岁月，在那些日子里，夏新积累了一些家底，步入2004年，夏新又开始进入下降通道。 夏新2004年第三季报显示，第三季度出现4163.78万元的亏损，每股亏损0.10元。2004年1-9月毛利率由去年同期的37.76%下降至10.06%，主营业务利润同比下降56.8%，净利润比去年同期下降91.73%。新近，夏新电子发布的2005第一季度的年报显示，夏新在持续了两个季度的亏损之后，今年才些微缓过神来，一季度实现净利润333万元。 尽管伤口还在流血，夏新却一刻也未停止狂奔的脚步。从2003年发布3C（Communication通讯、Consumer Electronics 消费电子、Computer计算机）战略开始，夏新就在3G手机、液晶电视、笔记本电脑、DVD等领域用A6、A8手机赚的一些快钱大肆扩张，眼看着辛苦积累的家底又薄了，夏新却仍未找到新一棵“摇钱树”，这让夏新感到很伤神：吃了上顿愁下顿的日子，夏新何时才能走到尽头？ 夏新电子，心急吃不了热豆腐(一): 扩张后遗症 3C战略的热豆腐烫得夏新几次差点吐了出来，可夏新始终强撑着，用舌头把热豆腐在口里翻来搅去的，希望它迅速散热，一下子可苦了周边的口腔黏膜，硬生生地被烫去了一大块。夏新在3C上的“霸王硬上弓”，使得夏新在内部管理上出现了极大的不适应。 一个在夏新电子呆了一年多的员工认为，夏新在新品上市和营销政策上反应很慢。一线市场人员的直观感受并不能说明夏新问题之所在，有熟悉夏新内部管理的高层人士透露说，夏新近几年的高速扩张给夏新原来的管理体制带来了很大的伤害。 夏新是一个有25年历史的老企业，本身便残留着很多历史遗留问题，如创业元老的安排。很难想象，一直高喊“时尚、动感、快速反应”的夏新，居然还有一些“素质低、思想僵化”的元老级人物稳居高位，这是横亘在夏新掌门李晓忠面前的一个棘手难题。 2000年5月，李晓忠接任夏新总裁后，领导近乎于“一穷二白”的夏新向3C战略转型，根据他心目中的产业构想，他将夏新内部的组织结构调整为了国际流行的事业部制。李晓忠很清楚，尽管划分了事业部制，但碍于夏新当时资源的拮据，各事业之间不可能齐头并进，资源必须集中在某一事业部上，牵一发而动全身。 夏新电子，心急吃不了热豆腐(一): 李晓忠相中了手机。 夏新很幸运，在种种巧合和奇遇中，夏新仅凭两款手机A6和A8便创造了一个再也无法复制的奇迹，手机事业部得以一飞冲天，部门内部居功自傲的自满情绪开始蔓延，其他部门也开始滋生起敌视和不满情绪。李晓忠推崇倍至的3C融合，在各事业部的相互推诿和“小报告”中分崩离析，李晓忠颇为焦虑，他决心牺牲速度进行内部调整。 2004年，李晓忠将之称为了夏新“调整年”，他希望借内部资源的流动调整来稳定各事业部之间的心态，化解部门之间的勾心斗角，建立部门之间的利益制约机制，以让他们彼此为着更多的共同目标而相互合作。然而，2004年手机主业利润的大幅下滑甚至亏损，让李晓忠有些坐不住了，李晓忠不得不暂缓暗髡保俅伟丫Ψ旁诹怂俣壬稀? 2005年初，在公司内部会议上，李晓忠有了一个清晰的战略规划，紧步2004年下半年的“技术大反击”之后，他将2005年定为了“市场反击年”，2006年是“对决”，2007年是“决战”，三年之后的2008年，他希望夏新能迎来“完胜”的好结局。那年里，他可以轻松的到北京看奥运了。尽管2005年也被李晓忠称为“管理优化年”，但夏新咄咄逼人的市场目标，让人觉得向来喜好追蜂引蝶的夏新，又有点沉不住气了。 “员工松散，毫无凝聚力；中层干部只顾自己发黑财；职能部门拖沓低效；产品质量控制不稳定”的抱怨声又开始在公司内部四处沸腾。心急吃不了热豆腐，夏新的步子实在走得太快，而内部管理又跟不上，以至于它的脚步明显有些踉跄了。 夏新电子，心急吃不了热豆腐(一): 机海大战 2004年的那场“机海大战”将夏新的内部管理症结暴露无遗。 2004年下半年开始，随着夏新在2.5 G手机上技术积累的完成，夏新制定了“以系列产品满足细分市场需求”的策略，决定实行“技术大反击”，以扭转市场颓势，于是夏新一鼓作气推出了20余款新机型，并宣称2005年还将继续推出40余款新机。这就是夏新震动手机业的“机海大战”。 “机海大战”给夏新带来的好处并不明显，这是一场新闻意义更重于实际意义的资源消耗战，除了库房里又新添了数倍的库存、刚塑造起来的品牌效应被稀释了好几倍和营销成本大幅提升之外，夏新并未如事前设想的“被拯救”，反而业绩更趋恶劣。 一位熟悉夏新的咨询界人士说，夏新最大的问题就是多元化的脚步走得太快了，在“机海大战”上演的时候，夏新还得分出一部分资源和精力于刚起步的液晶电视和几款笔记本电脑，并且还拿出了很大一部分资金反哺曾经的主力碟机产品，不然各事业部之间抢夺资源的“争风吃醋”现象会更加严重。同时，它的手机事业部门也企图借“机海大战”来敲山震虎，希望以新品推出的壮观场面让其他同僚心服口服。 显然，这是一场心机深刻的“伪市场战”。“机海大战”在执行中遇到了很大的问题，在品牌推广的时候，它的产品端、品牌端和零售终端步调明显的不协调，人心不一，士气不振，“机海大战”在舆论上闹得震天响，市场上却是少有动静。并且手机事业部的过于“逞能”，单兵突进，也违悖了手机市场操作的基本规则。 事实上，即使是世界顶级的手机厂商也很少在一时之间推出如此之多的新品。2004年以来，手机产业巨头的确加快了新品更新速度，然而他们对于新品市场潜力的挖掘是不遗余力的，优化单品边际效益的前提是销售和营销上的时间区隔，而不是盲目追求产品更新的速度和新闻效应。 其一，技术和设计能力的透支式释放本身就不是一种可以长期维持下去的模式；其二，过度的新品投放不利于挖掘每一款产品的市场潜力，造成热销期之后的库存连续攀升，对于资金流的健康是一个巨大的挑战；再则，新品推展和品牌营销之间的动态平衡也必将被打破，品牌内涵的厚度也会受到冲击。 手机部门的求功心切不仅让夏新在手机业落下了笑柄，也让夏新品牌在消费市场上投下了不好的阴影，然而这一切，不能不说是夏新战略上的“速度之祸”。过于热衷的追求速度，过于急切的追捧3C，过于盲目的寻找新的“摇钱树”，让夏新搁下了本已亟待调整的管理体制。 转自：中国营销传播网
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