撇开ERP 围绕业务来集成

“大大小小的系统加起来有11个，我正在为系统整合的事情头疼。”泉州一家变压器企业的CIO盛守卫告诉IT168记者，有着同样烦恼的，还有福州、厦门的企业CIO。“信息系统整合”已经成为摆在很多福建省中小企业CIO面前的一道难题。

与这些CIO相比，厦门卷烟厂信息技术部主任林志忠要轻松得多，因为公司的现代集成制造(CIMS)系统已经实现了广泛集成。该项目使厦门卷烟厂荣膺“中国企业信息化500强”和“最佳管理创新奖”两项荣誉，林志忠也荣获“优秀信息化主管(CIO)奖”。

“其实，我们之前走过了一条充满风险和困难的道路。”林志忠说。独辟蹊径、剑走偏锋的厦门卷烟厂又有哪些不为人知的信息化故事呢?

撇开ERP 围绕业务来集成: 撇开ERP 围绕业务来集成

厦门卷烟厂成立于1954年，是全国重点卷烟工业企业之一，是厦门市“第一纳税大户”。从上世纪80年代就开始计算机在企业管理方面的应用。2000年，企业启动了易地搬迁，领导层提出以易地技改工程为契机，让企业在技术、设备、管理等各方面实现脱胎换骨式的提升，大规模信息化建设正式启动。

计算机专业出身的林志忠已有20多年的厂龄，当过电工、下过车间，经验丰富、专业过硬，在2000年这次企业信息化大规模启动时被委以重任。然而，没想到的是，从规划开始，在选择“如何进行项目建设”这个问题上，林志忠与管理层和业务部门却产生了不同的看法。

在信息化起步阶段，以单项应用作为突破，是大部分企业的选择。好处显而易见：见效快，投入少，风险小，而且当时市场上充斥着ERP、CRM、SCM、MES等解决方案的宣传推广。所以不管是同行、还是福建当地的企业，凡是上信息化项目必谈“ERP、MES、CRM”这类三字经，似乎这就是信息化建设的不二选择。

管理层、业务部门甚至IT部门的同事，都认为先上一个ERP、MES之类的项目既时髦又安全，特别是技改部门和某些生产部门都希望首先启动和自己相关的信息化项目，早点实现部门效益更大化。一些职能部门也希望按照职能部门逐块推进信息化，感觉这样能够方便管理。

但是林志忠却不同意这样做，他认为单项应用最根本的局限性在于没有动摇传统信息系统的固有模式——信息的分散管理。带来的弊病是：大量数据重复，信息不一致，软硬件设备重复购置或开发，不利于发挥信息的综合作用，难以形成企业组织管理的一体化，形成信息孤岛和自动化孤岛。

企业的生产经营管理本来就是一个整体，不管供应商出于自身专业特点和市场定位开发出多少个系统或分割成多少模块，企业不能因此而打乱企业生产经营管理的整体结构和平衡，不应过分强调某一单项应用的重要性而忽略整个企业的IT规划。

林志忠认为，在企业的生产经营管理中，核心的业务流程最稳定、最重要，企业的信息系统应该围绕业务流程来规划实施，采用集成式的信息系统构架，从源头上梳理数据的流向和应用，这样才能在变动的经济环境中保持企业最根本的东西，保证企业生产经营管理的稳定和可持续性。

这种建设思路淡化了流行的“ERP、MES、CRM”等三字经，否定了管理层和业务部门的提议，也没有照搬同行的作法，一开始就受到广泛质疑。

林志忠只能逐级逐步解释说服，“围绕着核心业务流程进行信息化建设”道理很简单，也很有说服力，虽然不合市场潮流，但最终得到了企业领导层的认可。厦门卷烟厂的集成制造系统由此奠定了“集成应用”的鲜明特色。

撇开ERP 围绕业务来集成: 逼上梁山 合作开发模块

集成应用优点突出，缺点也同样非常明显：一是项目实施周期长，一期工程就历时两年多，加上二期工程先后将近5年，项目风险大且难以预料。二是没有成熟的解决方案和供应商，当时市场上充斥着ERP、MES、CRM等解决方案和模块，却很难看到针对企业生产经营管理的整体方案，特别是针对烟草行业的信息化整体解决方案。

我国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制，带有明显的计划经济色彩。比如烟草行业对于总量有严格控制，必须按国家计划和市场需求组织生产销售，保持产销平衡和协调发展。因此，烟草制造企业的信息化更侧重企业的内部管控，而大部分管理软件都是基于完全市场运作的企业管理规律，并不完全适用于烟草制造企业。

在反复研究行业的特性和市场上常见软件和供应商的背景后，林志忠最后得出一个结论：如果是单项建设，市场的某些模块和解决方案可以直接引进;但如果集成应用，特别是与生产过程自动化分系统的集成应用，最好的方法是采用和供应商合作开发的方式。

合作开发是一条充满风险的道路，总是与不确定性和不成熟性相伴相生，林志忠和项目建设者们都有点赶鸭子上架的味道。林志忠在选择集成应用这一建设道路时，就深知前途艰险，“我已经做好了被别人的口水淹死、最后不得不拍屁股走人的思想准备。”

与一般企业CIO所经常遇到的业务部门不合作、领导不理解、资金不充裕等困难相比，林志忠从2000年到2006年项目第一、二期工程实施期间遇到的问题更多更大：2003年工厂搬迁，生产环境和生产管理运作模式巨变，企业组织机构重大调整;软件合作伙伴人员流失、合作伙伴的重新选择;2005年1月，中国对国外烟草制品的配额数量分配制取消，卷烟关税下调至国际水平……

面对如此多的变故，厦门卷烟厂的信息化项目依然能按当初的规划推进，没有发生大的调整，这也要归功于林志忠确定的“淡化ERP、MES三字经，坚决以业务流程为核心”的思路。虽然企业厂址、生产设备、生产工艺、组织结构、合作伙伴甚至国家政策、市场环境都变了，惟有企业的核心业务流程没发生大变化，企业信息系统也不用进行大的调整。

在合作开发过程中，厦门卷烟厂始终坚持“以我为主”，牢牢把握住了整个系统的核心技术，培养锻炼了一支自己的队伍，这对系统的稳定推进起了重要作用。

为了梳理和改进企业原有的生产流程，奠定合作开发系统的管理基础，林志忠认真总结自己多年的管理实践经验，深挖全厂职工的经验和智慧，搜集整理从厂长、副厂长到仓库老师傅对改进烟叶管理、物资供应乃至生产经营的建议，积极吸收ERP、CRM、SCM、MES等优秀管理软件的管理精髓。

厦门卷烟厂的现代集成制造(CIMS)系统，主要是由ERP、CRM、MES(生产执行系统)、OA、电子商务、生产自动化分系统六大部分组成，实现了生产制造、市场营销、原辅材料采购供应、财务、生产过程监控、生产指挥调度、生产管理、质量保障体系管理、数据采集、自动化物流等多方面技术与信息的广泛集成。

林志忠谈及建设经验时说：“其实，就具体的模块和子系统而言，我们采用的管理思想与市场上常见的解决方案没有大的区别，我们的特色在于没有围着产品转，而是先确定整体框架和集成思路，再引进、开发合适的模块。管理思想和技术是一样的，只不过应用它们的思路和顺序是不一样的，由此建设过程和建设结果都不同了。”

撇开ERP 围绕业务来集成: 来源：IT168