寻找流程优化背后的平衡点

企业是为了更好地应对市场的需求和变化而凝聚起来的资源聚合体。当企业规模达到一定程度之后，原有资源调度和管理方法需要改变，这其中最重要的就是需要业务流程发挥其决定性的作用。

我们来看一下流程是如何发挥作用的。业务流程的设计是通过与金字塔式的垂直行政管理相对应的水平方向对专业部门进行贯通，形成一个高效率的、为客户提供最大价值且企业具有最低成本的服务流程。

这个流程彻底改变了原来的金字塔结构的权限、资源的运用方式和技能的要求。企业要按照新的价值观协调企业内部对外提供的产品和服务，使得资源利用的效益最大化。而对于极端扁平化的企业，则需要老总改变管理体系，建设完善的组织架构和授权体系，建立专业化的管理和服务队伍，再按照流程体系进行工作。

寻找流程优化背后的平衡点： 流程优化中的“斗争”

我们来看流程相关利益的各个方面。由于业务流程传递价值和集聚成本的特点，跨越在企业内外运行，涉及很多相关人员的利益，这些利益相关的各方都对流程有着重要程度不同的影响。在企业社会相互作用的循环中，每个环节对价值的判断标准都有所不同，每个环节的上下游都是客户关系，都存在价值和价格的谈判。所以从整个流程来看，提高客户的价值感知度和降低实现这些价值的成本，是流程优化的核心问题。

在企业内部，同样存在着成本与价值的谈判，管理成本大部分就体现在这些方面。好的流程具有比较低的管理成本，能够充分发挥整个流程上各个环节的专业优势和资源优势，形成合力，体现最大的客户价值。

企业内部不合理的、纵横交错的、复杂的管控，常常大大提高内部运营成本，导致提供给客户的价值下降。流程优化的核心就是消除不增值的流程环节，降低成本，提高客户价值。

从一般意义上来讲，公司就是以盈利为目的的。从股东来看，企业不仅要现在赚钱，更要长期持续地赚钱。这就要求企业营运必须有效地控制成本，增加收入，保证企业盈利的实现。企业的高管作为股东的执行人，对企业的愿景、价值观、行为准则的解释和具体应用具有很大的支配权，从而可影响企业运行的具体组织架构、资源分配。

这些都是流程运行的评估标准，有着四两拨千斤的作用。企业的中层管理者是流程的细化设计实施者，是流程执行的所有者，对流程的运作成本和质量具有决定性的作用。流程是否合理、是否高效、是否完善基本上取决于经理层。而一线员工则是这些流程的执行者，按照流程的具体规定进行日常业务操作，对事务的操作效率、完善程度等具有很高的发言权。

由于这些环节的价值判断不同，也存在利益和资源的再分配，所以流程建设和优化是一个很艰难的“斗争”过程。

寻找流程优化背后的平衡点：流程优化目标明朗

流程应该向谁妥协，现在就比较明朗了。流程优化的目标是在可承受的成本下为客户提供额定或者超过额定的价值。这是比较纯粹的流程优化方向，我们平时在做流程优化时应该朝这个方向努力。

但是，在实际业务活动中，受到各种内外因素的影响，会附加很多判断条件，甚至会改变价值的判断标准。不同的企业会有不同的管控程度以及价值的判断标准，企业内部的高层、中层和一线员工，企业外部的客户、管制条例等，对流程设计向哪个利益方妥协都有深刻的影响。

流程优化不仅内容繁多，而且与企业的现实环境密不可分，要充分考虑到各个方面的利益。

首先要从战略上分清哪些是企业必须掌握的流程、哪些是一次性的流程。对于一次性的流程可聘请顾问公司帮助执行，可以最大限度地降低成本和风险。而对于企业必须掌握的流程，则要充分重视，优化实施。

其次，要坚持流程优化向“在可承受的成本下为客户提供额定或者超过额定的价值”的方向努力，保持现实环境下的平衡。

最后，流程通过ERP的固化将会更有效地得到执行的保障，并且ERP还可承担知识凝聚和继承的作用，这对中大规模企业是必不可少的。这个作用的重要原因是ERP在很多方面是按照客户价值最大化、成本最小化的规范设计的。

在实际的工作中，“流程优化应该向谁妥协”是个有无数解的问题，但是，企业如果想得到持久的发展，坚持流程优化的基本规律是条不变的主线。

寻找流程优化背后的平衡点：营销活动管理的流程优化方法

我们来看一个例子——营销活动管理流程，从中体会流程优化的方向选择。

营销活动管理流程是消费品行业的重要流程，涉及到公司大量费用的使用和营销成果的实现。营销活动管理的常见流程框架是：

１． 根据公司发展战略制定年度营销活动总体计划和预算；

２． 针对地区产品渠道分别制定活动计划和预算；

３． 按照计划提前做出明确的行动方案报请上级审批；

４． 按照审批通过的行动方案开始执行。执行过程中分阶段或定期进行回顾和总结。如果与计划有偏差，及时调整计划或者修正行动方案；

５． 活动评估、考核。将活动结果记录在案，作为以后计划或者活动的经验积累和决策分析数据。

公司通常都非常重视营销活动管理流程，而重视的表现是：计划详尽周密，审批严格复杂，核销严谨仔细，评估全面。导致的结果则是事与愿违：计划一拖再拖，审批遥遥无期，让一线操作人员望穿秋水；核销报销不及时，怨声载道；评估考核凑数字，欺上瞒下，最后导致营销活动无效果。这说明存在严重的管理和流程优化问题。

依据公司的规模和管理风格不同、社会大环境的不同，营销管理流程可以有不同程度和不同方向上的优化。以下列出几个常见的优化意见：

１．战略层面上的优化。针对年度的营销活动总体计划和预算的流程优化；

２．战术层面上的优化。地区产品渠道的详细分解，体现公司具体战术上的计划。可以通过ＥＲＰ系统或者面对面的讨论来确定，其结果作为ＥＲＰ中具体的活动控制标准；

３．审批过程上的优化。这是很多公司希望在ＥＲＰ中进行控制的内容，而目前大部分是在ＯＡ中进行审批控制的。这个流程中的关键问题是审批节点的选择、审批时限的控制，不能让无限的审批时间影响到业务的运行。这里面存在重大的优化空间，特别是对控制严格的公司和使用ＯＡ很长时间的公司；

４．活动执行上的流程优化。包括活动经费的使用、费用核销以及活动过程中经验的总结和计划的调整等。这个费用管理流程本质上是一个财务流程，也是一个不增值的过程，可以用来进行事后成本控制，存在着巨大的流程优化空间；

５．评估考核流程上的优化。这个流程很多企业领导者都比较重视，其实木已成舟，结果已经无法改变了。“交学费”的初期发展阶段还能够容忍这种情况，如果到了大规模发展阶段还是如此操作，那么企业将是永远在交学费，成本居高不下。（赵春雨）