一个系统集成项目的烦恼

海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。

项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

内部问题：

1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字；

结果：

1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；
2、公司老总怀疑项目经理的能力。

外部问题：

1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
2、客户部门负责人推托，手续没人签字；

结果：1、在客户端的工作无法正常开展。

一个系统集成项目的烦恼：分析列表:

1.史先生sxm1278@163.com

解决问题的关键是沟通。对内，要和下属还有老板沟通，相信只要和下属交心的去谈一下问题，是可以解决的；和老板，则需要将工作的困难以及自己的想法说一下，当然，非要是按规章办事，那也不能因某个项目来破坏大局。 对外，和对方的老板来次比较深入的探讨，把问题摆出来，相信对方的老板会给你明确的安排个负责人来负责。 总之，万事，皆在沟通，只有沟通到位，才能顺利的开展好工作。

2.Mr陈 (华中科技大学 jodan2000@163.com)

内部问题：

1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；
原因分析：个人感觉，主要是因为项目经理没有很好的解决内部成员提出的问题。仔细想想，为什么项目刚启动的时候没有发生这样的事情呢？所谓路遥知马力，就在与此吧！由此引发内部成员对项目经理能力的怀疑！当然，这也不排除内部成员想借机会表现自己的嫌疑。
解决建议：组织全体内部成员开一次例会。要想成功的解决问题，首先要检讨自己。把自己这段时间在内部管理上的失误说在台面上，不要躲闪。这一点很重要！管理最重要的因素之一就是亲和力。一番由衷的感人肺腑的演讲之后，就要严肃的而且不容质疑的详细规定所有成员的职权范围！必要的时候可以点破这样做的原因。但一定要注意，中心是要维护团队协作。
2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；
原因分析：没什么好说的，绝对是项目的工作日报和进度验收没有做好。另外，项目的团队开发非常不规范。
解决建议：项目经理一定要对于日报和进度验收提高重视程度，在例会上针对这个问题着重强调队内交流。如果可能的情况下每天或者两天一次进行队内开发调整。当然，如果能有效的利用一套团队开发工具软件就最好，这样的工具软件是一个很有效的避免类似问题的捷径。
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字；
原因分析：公司制度所限，原则上只能遵守！
解决建议：制度也是人定的，跟老总着重强调一下实效性！在不超出预算的情况下尽量省去繁琐的步骤。效率是软件开发的关键，不要把时间浪费在没有必要的事情上！如果老总开明的话相信问题容易解决！

外部问题： 这两个问题可以汇总来解决！

1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；
2、客户部门负责人推托，手续没人签字；
原因分析：客户公司重视程度不够，缺乏有效沟通！
解决建议：一个项目经理最主要的工作不是监督进度，而是一个沟通的问题！跟客户公司提出目前的问题，申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。

个人的一点拙见，言语之中若有不敬实属无意！还往大家见凉！见笑了！

3.于先生 (南方数码 eolia_yu@126.com)

1、内部对于越级汇报的问题，忌强行要求下属如何来做，首先出现这种问题说明赵晓东执行力难以服众，这时采用强压方式一定适得其反，强权制度害人害己。最好能够和老总沟通确定职权范围后通过老总让下属清楚汇报制度。
2、外部问题，一般像这种关系合同，客户对成果要求不会太高，只要不太差就行，因此对项目重视程度相对不够。如果赵非要太认真，那最好找个时间与客户老总沟通，使其能放权于下属，如果对方老总仍独权，那就顺其自然，项目延误也不是一个人的责任。

4.一孑 (一孑工作室 feiw@163.com)

您也提到了，在项目初期，进展的还是比较顺利的，所以，先期无论是程序员还是老总应该都给予你一定的支持，但随着项目的发展出现了众多问题，一些建议，共同探讨。

1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总

先期这种问题应该没有出现，这种问题的发生，应该是由于你与领导的沟通及对下级问题或困难的及时响应造成的，如果下级向老板反应的问题你也会定期向老板汇报，并且还可及时解决，从老板方面这种问题以后就会杜绝，也不会出现老板对你的信任危机，对于下属，应该及时解决其问题所在，换句话讲，每日工作只可能存在你的工作未完成情况，但决不能存在下属或你配合下属的工作未完成，这种情况我不建议用权力下压，会产生逆反。

2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；

典型的就是沟通的问题了，一个团队对建设标准都不一致，项目还如何向前推进，建议加强沟通的管理，多创造一些大家沟通的机会，同时，建立反馈制度，这种不一致的意见应在第一时间反馈到你这里进行沟通解决。如果这种问题还存在，应通过建立的制度进行协调解决，不要强调个人权力，应强调团队制度和团队利益。
3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字
这个与贵公司的财务制度和项目结算方式有关，如果确实是制度所要求，那没什么好的办法。但如果项目预算已经完成，你就应该具备一定的财务权力，这方面应该与贵公司的制度有关了。但建议你与老总进行沟通协调，或作出更详尽的财务预算，与老总商定财务的支出方式，避免耽误进度。

以上问题如果可以得到很好的协调，至少你谈到的结果不会这么严重，但你所说的这三个问题确实可直接导致所描述的结果。第一个结果是协调的问题，第二个结果是沟通和反馈的问题。

外部问题：

1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙

老总都很忙，呵呵，所以，你和老总沟通的时候，应该是重点提出解决方案，不是提出问题让老总去替你解决。你和老总沟通，重点是得到老总的首肯，不是让老总给你解决方案。这样的沟通会很有效，也会逐步建立与客户老总的信任。

2、客户部门负责人推托，手续没人签字

这个项目可能是老总的关系做成的，如果这样这种问题势必就会产生，建议你还是提出你自己的解决方案，有些问题是需要反馈的，但和打小报告是不同的，呵呵，所以，你必须把你的困难和建议的解决方式提交给客户老总，期望他可以给你配合，你需要什么样的权力可以解决这个问题，你也要明确。但还要重视另外一个问题，就是关系的维护，否则后期也会出现问题。
对于客户那边，一定要明确你的目标，该做什么，需要什么，谁可以给你提供，怎么来做，最好可以预知问题，并提出解决方案。
一些建议，仅供参考。

来源：项目管理者联盟