领导力与执行力

2007-02-21

最近有关企业执行力的话题很热门，大都围绕畅销书《执行 ─ 如何完成任务的学问》来展开，笔者不敢苟同，也想谈谈个人对企业执行问题的一些观点和看法，也许能解开企业执行中遇到的一些问题和困惑。

领导力与执行力：一、管理、决策与执行

管理就是决策，决策分爲决策制定和决策实施。企业执行力是决策实施的组织推动力量。决策分爲重大决策和日常决策，在现实管理实践中，大部分日常的决策制定与执行是很难分开的，只有重大决策才要求有明确的制定与执行的分工，譬如战略决策。

自从美国诺贝尔经济学奖获得者罗伯特 ? 西蒙提出了关於决策理念的两个基本命题：有限度的理性、令人满意的准则，决策过程理论也就日臻成熟了。从事管理理论研究的学者教授和从事管理实践的管理工作者，达成了如此的共识：经济学家所谓的纯理性决策要求符合的两个方面，即复杂的程式化和追求最优效果的决策实际上是不存在的；而管理实践的决策满意和简单化原则，要求必须与决策当事人的背景和所扮演的角色结合起来，满足决策当事人的现实需要，并满足决策当事人追求决策效率的需要。实际上，大部分决策也是如此做出的。决策以满意爲宗旨，以简单爲原则，而不是追求纯理性和最优化决策，已经普遍被人们在实际工作中所接受、所运用。

笔者比较接受美国着名管理学家伊查克 ? 爱迪思对决策角色所阐述的观点，认爲它较爲符合现实中管理者的决策行爲。

管理决策在一般情况下要考虑几个因素，即决策的内容 ── 做什麽，方法 ── 怎麽做，理由 ── 爲什麽要做，时机 ── 什麽时候做，人员 ── 谁来做。这五个方面可以由四种角色来承担，即 PAEI 四种决策角色， P （ Perform ） ── 承担做什麽，执行角色， A （ Administer ） ── 承担怎麽做姓芾斫巧?E （ Entreprenearing ） ── 爲什麽要做，什麽时候做，创新角色， I （ Integrating ） ── 谁来做，整合角色。这四种角色是一个 " 适度满意 " 的决策必不可少的，就像一个人身的四种维他命一样，少一样就必然会导致某种问题和病症。执行 P 角色关注的是短期目标，能带来短期效益；行政 A 角色关注的是短期控制，能带来短期效率；创新 E 角色关注的是长期目标，能带来长期效益；整合 I 角色关注的是长期控制，能带来长期效率。一个完善和理想的决策必然同时关注短期的效益、效率，和长期的效益、效率。

这四种角色解释了爲什麽企业需要组织化管理：管理者在不同环境中和岗位上，只要是正常人，身上都能扮演并体现这四种角色。但完全承担这四角色的人，即完美的人是不存在的。譬如毛泽东在长征结束後，主动把枪交出，并表示不用枪而用笔来解放全中国，表现的是军事家和思想家的风范，其承担的是创新和整合角色，而不是冲锋陷阵的实干角色（十大元帅等人承担）和处理事务的行政管理角色（周恩来和刘少奇等人担任）。一个人只能在现实中承担并突出一到两种角色，而其他角色必须由其互补的合作者来承担，组织由此而来。

爱迪思的 PAEI 四大角色解释了，企业是如何通过组织管理来制定决策的，并给出了 CAPI （权威，即结合了的职权、权力和影响力），同样也解释了企业如何通过行政和企业文化管理来组织贯彻实施的。爱迪思的理论结合了西蒙的决策理论，描述了企业如何通过决策的制定和实施，来创造组织决策和实施的管理机制。笔者认爲从事管理谘询的人员和从事企业的管理者，学习与掌握西蒙和爱迪思的管理理论，对提高企业执行力是极有帮助的。

领导力与执行力：二、管理机制与决策实施

企业管理者虽然在管理工作中，需要履行多种管理职能，如计划、组织、领导、人事等，但具体到在实际工作中，最基本最常用的管理职能有三个：组织管理、业务管理和人事管理。企业决策的合理制定与有效实施，即企业战略的合理制定和有效执行，必须在做好这三方面管理的基础上运行，否则，这三个方面的管理将影响决策制定与实施的效果和质量。

1 、组织管理

根据企业性质和使命目标，进行功能性分工和组织结构的设计，界定各部分机构的工作职责，从而层次性分配目标、任务、责任和其达成成果所需要的资源。组织管理是决策实施和企业执行力形成的核心。

2 、人事管理

爲了达成企业目标，需要选拨、培育、配置和留用合格的工作人员，并就具体的人员稳定、调配和协调做出相应规定，形成一系列制度，从而对人员情况进行管理。人事管理是决策实施和企业执行力培育的基础。

3 、业务管理

业务管理是企业系统运行的中心环节，上游至采购供应，中游至生産储备，下游至産品服务等，都在业务管理的流程中实现，企业的业绩也由此直接産生。因此，业务管理是决策实施与企业执行力推动的关键。

4 、决策与实施问题探讨

组织管理、人事管理和业务管理是企业系统运行的基础，决策的实施只有在这三项管理的正常相互作用下才能産生其应有的效果。企业决策和实施在组织管理中得以形成，在业务管理中得以推动，在人事管理中得以强化，从而形成强大的执行运作体系。

组织管理、人事管理和业务管理三者的有机结合，在制定决策中，有效理顺企业中目标、结构和流程三者之间的相互关系，在决策实施中，能灵活解决目标、结构和流程所産生的问题。如图 2 所示，笔者给出一个企业决策执行问题探讨模型，来解释决策制定对执行力的影响。

我们可以做出以下分析：

産生问题：明确现实资源和人员，即明确了 " 是怎麽样 " ；明确工作流程，即明确了 " 应该怎麽样 " ；但没有明确目标，即 " 想怎麽样 " 没有明确，就会産生问题。企业在没有明确方向和目标的情况下，现实与规则之间的相互作用就会産生因爲盲目而産生的衆多问题，譬如盲目扩张、官僚作风等，应该通过理清思路和设定目标来化解这些矛盾和冲突。

形成创新：明确了目标和方向，即明确了 " 想怎麽样 " ；明确现实资源和人员，即明确了 " 是怎麽样 " ；但没有工作计划和流程，即 " 应该怎麽样 " 没有明确，就会形成创新。企业的现实与目标之间的差距越大，创造性张力越大，通过创新形成策略、计划和流程，从而通过行动缩小现实与目标之间的差距。

主动学习：明确了目标和方向，即明确了 " 想怎麽样 " ；明确工作计划和流程，即明确了 " 应该怎麽样 " ；但没有明确结构的现实状况，即 " 是怎麽样 " 没有明确，就会産生主动学习。当企业有明确的目标和计划，弄不清现实情况怎样时或没有与现实结合时，必须通过相互学习与沟通，来分析与盘点现有的资源和结构，并通过调整与变革现有的结构来适应明确的目标和计划。

采取行动：明确现实资源和人员，即明确了 " 是怎麽样 " ；明确工作流程，即明确了 " 应该怎麽样 " ；明确了目标和方向，即 " 想怎麽样 " ，自然就会産生行动聚焦。当组织同时具备清晰的目标、结构和流程时，就能迅速带来明确的行动，这就是行动聚焦。有些决策和方案不能很好地被执行，原因就在於其中的一方面没有明确。

领导力与执行力：三、日常管理与企业执行力

企业执行力贯穿於日常管理之中，而不是企业领导人的心血来潮産生的某些随意性的运动。中国的某些组织领导喜欢用运动来代替日常管理，很难保证一些重大决策实施的持续性，却很容易破坏企业的执行力。
企业执行力来源於日常管理的三种推动，即组织管理 ── 领导与组织管理和工作计划与业务管理 ── 流程管理産生的行政管理的有形推动、组织管理 ── 领导与组织管理和人事管理 ── 人员与结构化管理産生的文化管理的无形推动、人事管理 ── 人员与结构化管理和业务管理 ── 计划与流程管理的绩效管理的基本推动。

1 、企业执行力的有形推动：行政管理 ── 职权、权力和影响力

企业执行力的有形推动来源於企业的行政管理，行政管理以管理者职位産生的职权、管理者实际拥有的奖惩权力和管理者如人格等非权力所産生影响力三个方面的力量，有效解决工作中的利益冲突，达成个人与组织的利益一致与目标统一，从而带来行爲的统一，使企业的决策得以有效执行。
职权：职位赋予的权力和责任权力：实际拥有的奖惩权力影响力：知识、人格、资历、财富等非权力影响力权威 = 职权 + 权力 + 影响力权威是如何産生的，其作用如何，以及职权、权力和影响力三者之间的关系是什麽，如图 4 所示

2 、企业执行力的无形推动：文化管理 ── 价值观、目标和行爲

企业执行力的无形推动来源於企业文化管理，企业文化管理以企业核心价值观、战略目标和行爲规范所産生的无形力量，形成最後的行爲的统一，産生对决策实施与执行的推动。

3 、企业执行力的评价控制：绩效管理 ── 分析、配置与考核

企业执行力的评价控制来源於企业的绩效管理，企业绩效管理以工作分析、人员配置和业绩考核对所组织行爲所産生的绩效进行评价，形成控制机制，使决策得以实施与执行，以及改善。
有关企业绩效管理的文章和资料很多，在此笔者不愿多谈。

领导力与执行力：四、对解决企业执行力问题的几点建议

1 、在企业实际管理中，不要过於追逐新潮和复杂，要从简单和根本上入手
目前有很多企业不顾现实情况，过於追逐管理方法应用的时髦和新潮，本来很简单的事，反面被弄得很复杂。譬如热衷 ERP 和平衡计分卡。殊不知简单即有效，日本有位着名的企业家曾说过，如果企业在某一方面遭遇瓶颈和难以解决的问题，又一时找不到合适的解决办法，就要学会回到原点，在基本点上进行思考解决和突破之道，最後真正解决企业问题的方法都是既简单又显而易见的。就像拉弓一样，如果一次拉不开，就不要勉强，回复原状，总结经验再用力拉就行了，其实管理就这麽简单。

2 、解决企业执行力问题，不要过於重视短期效果，要致力於长期的培育

在管理的现实当中，人们往往不自觉地以短期利益爲导向，而忽视长期的利益。这不仅是正在发展中的中国企业，也是发达国家企业存在的普遍问题。企业执行力是一个短期与长期矛盾问题，实际上，执行力是一种有效管理的长期积累，而不是短期的应急行爲和方法，彻底解决企业执行力问题，必须从长期的企业文化管理的根源上去寻求答案。

3 、在管理学习方面，不要过於重视方法，要把管理的 " 道 " 和 " 术 " 有机结合

很多企业管理者往往陷入一种误区，就是对经营和管理的方法很是着迷，并想找到一种秘诀，一种捷径。其实管理没有任何秘诀，只是一些基本的规律和前人总结出来的经验方法，即所谓的 " 道 " 与 " 术 " ，不懂 " 道 " 而求 " 术 " 是做不出什麽大的成就的。就像练习书法的 " 形 " 和 " 神 " 一样，过於描摹形状，缺乏神韵，可能字写得很漂亮，但充其量只能当一个书法爱好者。想成就书法大家，就要临摹书法艺术的意境和神韵，这是掌握书法艺术的根本。

4 、日常管理中需要执行力，在进行组织变革时，更需要执行力的推动

对日常事务的管理中，执行力发挥很好的推动作用，但不断变革的竞争环境需要组织做出不断变革的新举措。在很多情况下，依靠观念改变来推动组织的渐变，是不能迅速适应环境的变化，必须把结构变革与文化变革结合起来，创造企业的彻底变革。这种改变企业性质的彻底变革，对当今企业执行力的要求，已经不是昔日的管理者 ── 追求稳定的绩优者，而是当今的领导者 ── 创造破坏的建设者，因此，作爲企业管理者，想提高企业执行力的话，必须由过去的管理者转变爲今天的领导者。

5 、在进行战略管理方面，执行力对战略实施的推动，取决於企业对战略本身的把握

在进行战略实施推动时，主要领导的需要和价值观起决定性因素，并依次形成以下推动，即价值观 ? 需求 ? 动机 ? 理想 ? 目标 ? 信念，甚至可以上升到信仰。作爲战略决策推动者，企业主要领导人在弄清自己基本价值观的前提下，必须明确战略的六个 " 三从三到 " ：

从需要到重要 ? 从需求到追求 ? 从梦想到理想 ? 从观念到信念 ? 从想法到做法 ? 从心动到行动。从主要领导人的需要找出并把握重要因素，是战略形成和制定的基础；从主要领导人对事业成功的需求上升到热衷追求，是战略实施推动的起点；从主要领导人对未来的憧憬想象，通过理性分析，有根据、合理地对未来做出判断预测而形成理想，是战略制定的核心；从主要领导人对未来的观念提高到信念的境界，是战略实施推动的关键；从主要领导人对未来的想法和思路，探索形成战略执行的做法，是战略成功的重要条件；从主要领导人对未来的愿望，即 " 心动 " ，并果断地采取行动，是战功成功的关键因素。

来源：领导力管理世界

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