绩效评价工具－－平衡计分卡

2004-01-05

绩效评价工具－－平衡计分卡

邓雁

一. 平衡计分卡发展概况:

今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡(BSC)的概念。值此前夕,笔者根据自身在此领域的实施经验愿意将相关的一些知识和方法作一总结,与大家分享。

在20世纪的最后20年里，新的管理思想和理论层出不穷,例如: TQM,6-SIGMA,ERP,CRM,SCM,JIT,BI,RE-ENGINEERING,但这些概念和系统都主要集中在流程和战略的高度,同时也大多从财务的角度看待结果.特别在传统的管理系统中没有什么比预算更重要了,许多评价管理系统有效性的指标就是看实际的结果是否在预算的轨道上.但在实施之后许多公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，他们不知道是否在向着正确的方向前进.同时这些指标也在某种程度上"激励"着经理们采取一些立竿见影的行动去赢得那些短期指标,但往往这些行为都与公司的长期目标相冲突.

同时我们也注意到当管理层仅仅关注财务指标时,公司将开始面临危险.随着全球化和电子商务的快速发展,市场已经不是我们原来想象的那样了,这意味着市场不允许我们犯太多的错误,意味着我们必须紧密关注所有那些能够使我们走向成功的因素,而不仅仅是财务指标.

在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过多年的潜心研究，罗伯特·S·卡普兰在1992年提出了称作"平衡记分卡"的战略管理绩效评价工具。平衡记分卡是一种以数据和信息为基础的管理工具和框架，通过将公司的战略目标转化为企业日常经营和运作目标,从而驱动企业和员工的行为和绩效,保证组织目标的实现.

我们来看一看平衡记分卡的发展历程:

1992年,罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿(David P. Norton)在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance》, 首次提出不要再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户 、内部流程管理以及学习与发展四个方面来综合评估企业绩效。

在1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。

1996年，发表了《平衡计分卡：化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action--- Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2000年，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）的发表,是将过去几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点和总结。

从1992年到现在的10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，同时在实践领域也得到了越来越多公司的认可。罗伯特·S·卡普兰的平衡计分卡在理论被译成18种不同的语言在世界不同国家广泛传播,1997年也被《哈佛商业评论》评为过去75年来世界上最重要和最具影响力的管理实践.

世界著名的战略咨询公司Bain&Company在2001年针对大型公司做了一个关于管理实践的大型调查,结果显示:在北美,在财富1000强中有50%左右的公司正在使用平衡计分卡BSC;在欧洲这个数字为45-50%; 在澳大利亚,当地的一个著名的大学的调查结果显示有板有眼5%的公司在使用BSC.可以看出, 平衡计分卡在欧美等经济发达国家和地区被广泛使用。

二. 平衡计分卡工作流程

越来越多的公司意识到绩效评估的重要性,但是往往你所评估的就是你实际得到的.高级主管知道他们组织的绩效评估系统在很大程度上影响了经理和员工的行为取向,同时也知道传统的财务会计评价指标如投资回报ROI和每股收益EPS可能对当今世界激烈竞争环境所要求的持续改进和不断创新给出误导的信号.传统的财务会计绩效评价指标在工业时代工作的很好,起了很大的作用,但是它们却很难与当今时代企业所致力于掌握的技能和竞争能力保持同步.于是,许多的经理和学术界的研究人员开始想办法来弥补当今绩效评估的不足,有的致力于让财务指标更相关,如使用经济增加值EVA和基于股东价值的财务指标;但是另一些则认为忘记财务指标吧,如果我们改进诸如生产/服务周期和缺陷率等运营指标,财务结果自然就会体现出来.但是事实是经理们没有必要在这两者中选其一,更多的高层主管意识到没有单独的一套指标可以清晰地反映绩效目标或者关键业务领域的运营状况.经理们真正需要的是一套包括财务和运营情况的综合的平衡的指标体系,包括实时,相对'无限'的信息,多角度和跨部门功能的信息;能按照公司战略的主线提供信息,反映我们是否正在成功地实施公司的战略目标等等.

在此背景下,一种涵盖更广,跨部门,强调持续改进和对用户有实际意义的绩效评估体系---平衡计分卡应运而生,它关注公司运营的活动,流程和结果,同时也与公司的战略紧密结合. 具体来说包括以下四个方面:

客户角度---我们在多大程度上满足了客户的需要

内部流程角度---我们在运作公司的关键流程上做得多好

学习和成长角度---我们能够不断改进并能够长期保持与时代同步

财务角度--- 我们如何看待我们的股东和债权人,如何让他们满意

这四个角度是相互联系,互相作用的,我们以航空公司为例说明:

我们可以从上图清晰的看出,一个公司所拥有的知识,技能,系统和工具组成了公司的学习能力和成长的基础,在此之上,将可能形成自身的内部核心流程能力,从而能够为客户提供更多更好的优质服务,最终增加公司的赢利能力,为相关利益各方创造财富和价值.

具体来说, 上述四个方面可以分别从以下一些维度衡量,

客户角度:

时间---提前期,新产品成本的研发周期

绩效和服务---交付,产品属性和支持服务

质量---长期稳定地提供客户期望的产品和服务

成本---整体拥有成本

客户满意度指标和评分

其他客户要求的指标

内部流程角度:

那些对客户满意有重要影响的业务流程

评价指标应该在与战略相关的各个层面上展开

例如:

技术能力,

精密制造能力,

设计水平,

新产品推介能力

员工对全面质量管理的理解和应用

新产品达到盈亏平衡点的时间

生产,分销周期的缩短

自身的其他核心能力

学习和成长角度,主要关注那些我们怎样改进才能在将来不断成功的要素:

新产品占总销售收入的比例

在可改进的运营环节的改善程度

新产品的研发,面世速度和研发速度的改进

培训和认证的评测

员工了解公司战略的程度和执行

财务角度主要考虑:

赢利能力,增长和股东价值

并不是所有的长期战略都是以利润为导向的

营运绩效的改进如何在财务上反映

总体来看, 平衡计分卡是一种综合集成的报表的格式,包括各种不同的评价指标,财务和非财务的,并且所有的指标都是从公司战略目标衍生而来.同时在实施和执行中要求积极有员工有效的参与和授权,在此过程中,经理,团队和工作小组可能会依据实际建立起某些更符合实际的绩效标准来改善整个体系.

一套好的平衡计分卡系统通常可以给组织带来如下益处:

提供一个将公司战略转化为日常工作的目标和要求

创建一个系统性的方法来形成一个集成的战略目标的管理过程

为公司的远景规划和战略提供了一个清晰可视的方法

在公司战略,流程和实施战略的系统之间提供了一个沟通和联系的工具

为相关利益各方(股东,雇员和客户)的价值创造建立了联系

三.平衡计分卡的实施

一个好的管理方法和理念要真正发挥作用,关键在实施.笔者在实践中将全过程概括为6个阶段,具体内容如下图:

一个典型的平衡计分卡项目实施一般需要8-12周.

其中,步骤1,2,3是基础,主要是将公司确立的远景规划和战略目标转化为日常工作的目标.在此过程中,主要通过:

沟通 --- 一般是由上而下,当然也包括反馈和建议

设立目标 --- 将公司和业务单元的目标转化为团队和个人的目标

在绩效指标和激励计划之间建立联系

步骤4是建立响应的评价指标

步骤5,6是选择行动方向,计划以及实施.

在平衡计分卡问世10年中,许多成功实施的公司都取得显著的成效,我们来看一组数字:

总结

平衡计分卡是一个公司的战略管理工具和绩效评价工具,它能够让公司理清她的远景和战略目标,同时将它们转化为行动.一旦它们被完全地实施和运用, 平衡计分卡将会把战略计划从所谓的学术实践转变为企业的神经中枢.

平衡计分卡提供了一个管理实施战略的框架,同时也让允许战略自身为了响应公司和外界环境的竞争,市场和技术等方面的变化而不断调整和发展.

我们相信, 平衡计分卡也会在中国的企业改革和改造中发挥积极作用.

绩效评价工具－－平衡计分卡：参考文献:

《Harvard Business Review》

《Business Finance》

《CFO》

本文原载于计算机世界